 |
"Cuando
formas realmente parte de un equipo, has de dar sin esperar recibir nada a cambio. El
simple hecho de pertenecer al equipo es suficiente para tu propio crecimiento". |
Introducción
Todos nosotros queremos ser eficaces en nuestro trabajo y ser reconocidas por
nuestros jefes
y compañeros como buenos profesionales. Esta motivación aún estando de
manera innata en nosotros, sin embargo, pocas
veces puede desarrollarse de manera plena. Las quejas más comunes suelen
ser:
- "Mi jefe no tiene en consideración mis ideas".
- "Mis compañeros sólo piensan en sus propios intereses".
- "En esta empresa estamos desorganizados".
Algunas ideas que debemos tener en cuenta son:
- Hacer equipo es poder comunicar con cada persona.
- Sólo podemos comunicar con otra persona cuando nos interesamos por conocerla
mejor y compartimos
información, esfuerzos, éxitos e ilusiones.
- Hay maneras de actuar y maneras de jugar dentro del equipo que son muy
perjudiciales.
- A pesar de que existen contratiempos, por los que inevitablemente transcurre la vida de todo
equipo, nosotros podemos mantener una actitud positiva que nos reportará a la larga
beneficios.
- Nosotros podemos aprender ciertas habilidades en concreto que por lo general ayudan a
mantener unidos a los equipos de alto rendimiento.
Equipos de Alto Rendimiento
Como seres humanos que somos, sentimos siempre la necesidad de ser reconocidos por los demás,
de sentirnos asimismo útiles y apreciados. Por eso es una suerte poder trabajar en equipo, porque además de
ganar nuestro sueldo tenemos la oportunidad de enriquecernos como personas.
¿Puede haber algo más
importante que disfrutar mientras trabajamos? Posiblemente el tiempo que
dedicamos al trabajo represente el 60%
de nuestro tiempo activo, de nuestras vidas... Por consiguiente se hace
imprescindible crear un ambiente de
trabajo idóneo si queremos lograr cotas altas de productividad, pero sin
olvidar que también nos ha de hacer más felices. Existe una relación proporcional entre la productividad
de un equipo y el confort de todos y cada uno de los miembros que lo integran.
Un grupo de profesionales pueden llegar a compartir un mismo espacio sin
estar trabajajando realmente
como equipo. En estos casos hablaríamos de GRUPO. El trabajo en equipo se
define como: "Una actividad u objetivo para cuya consecución forzosamente deben concurrir
diferentes personas".
Por lo que:
- Existe una necesidad mutua de compartir ciertas habilidades y conocimientos.
- Las personas componentes de un equipo se complementan en sus perfiles
profesionales.
- Pero además una cosa muy importante es que deben tener una "relación de
confianza", no forzosamente de amistad, eso les permite delegar en la competencia del compañero, y parcelar su trabajo
sabiendo que el "otro" cumplirá con su parte.
Los elementos básicos que configuran un equipo serían:
- El tipo de profesional que lo integra y el tipo de actividad que se
efectue.
- La cohesión o unión entre sus miembros.
- La productividad y capacidad de trabajo.
- La creatividad y autorresponsabilidad que sea capaz de desarrollar el
equipo.
- Los requerimientos externos que les llegan.
- El apoyo y los medios de que disponen para hacer frente a estos requerimientos.
Un equipo normalmente funciona en base a las demandas que recibe y a
los servicios
que ofrece, y sobre otra base más subjetiva: la interdependencia y confianza entre sus
miembros.
La confianza en un equipo se produce después de un período de conocimiento mutuo,
cuando se han podido probar las habilidades y la calidad humana de los diferentes miembros.
Es cuando surge el prestigio de
cada uno, el capital más preciado en la vida del equipo. Confianza y prestigio van
íntimamente unidos: el primero expresa un sentimiento que surge en la relación
interpersonal, el segundo la valía técnica demostrada.
Se define a un equipo de alto rendimiento como: "aquel capaz de optimizar los recursos
de los que dispone (materiales y humanos) para producir bienes o servicios por encima de
la media producidos por equipos similares". Pocas veces el equipo de alto rendimiento sabe
que lo es. Aunque podemos basarnos en diferentes criterios para afirmar que un equipo está situado
en la zona de "alto rendimiento":
- Da respuesta a los requerimientos de productividad con menores recursos humanos o
materiales que otros equipos similares.
- El motor del grupo es la mayoría de sus miembros: apenas hay personas gravitando en la
periferia, o claramente rechazadas por su falta de calidad técnica o humana.
- El equipo mejora los procedimientos existentes a fin de obtener los mismos resultados
con menos esfuerzo.
- También se caracteriza por inventar nuevos procedimientos, en un proceso de cambio
permanente. Adquiere por tanto la rutina de la innovación.
Aunque "los buenos profesionales hacen buenos equipos",
también "los buenos equipos hacen buenos profesionales", lo que a
argo plazo puede suponer un enriquecimiento para toda la sociedad.
Es probable que actualmente ya estés trabajando en un equipo. Tu equipo
se describe con tres aspectos
clave:
- El momento que vive el equipo: ¿es animado, con ganas de progresar, con nuevos
proyectos y alta creatividad? O por el contrario, ¿se encuentra en
"regresión"?
- En cuanto a la dinámica interna del equipo: ¿es un equipo que está
empezando o por el contrario
se encuentra en su etapa de madurez? ¿los roles dentro del equipo están bien repartidos?
- La orientación básica del equipo: ¿está orientado el equipo hacia el logro de beneficios
personales, o más bien hacia la obtención de productos u objetivos?
Examinaremos a continuación los tres aspectos anotados empezando por el momento en que se encuentra
su equipo:
EQUIPOS EN EXPANSIÓN
Un equipo en expansión tiene muchos requerimientos externos pero tiene
a su vez los suficientes
medios para hacerles frente. Sus miembros se cohesionan por la necesidad de
la simple supervivencia, de lo contrario no serían capaces de estar a la altura de las
circunstancias. Generalmente las personas están ilusionadas por la expectativa de
beneficios pero, ¿qué pasa cuando esta expectativa no existe? En esos casos
la
motivación se basa en el miedo a los jefes (y/o al despido), porque se ha
de mantener
o adquirir prestigio, o porque sencillamente piensen que su esfuerzo será recompensado en un
futuro próximo.
En los equipos en expansión el líder del grupo aprende a
delegar casi a la fuerza y sus diferentes miembros pueden desarrollar sus capacidades con
un amplio margen de maniobra y creatividad. Esto aunque parece una ventaja también
es un
inconveniente, ya en muchas ocasiones produce descoordinación en las
actividades, y en muchos casos a duplicar los esfuerzos.
"Un equipo no puede permanecer indefinidamente en expansión sin que se establezca un
equilibrio entre esfuerzo y premio".
EQUIPOS EN REGRESIÓN
Un equipo está en regresión cuando sus capacidades exceden a las demandas o
en el momento que se ve incapaz de afrontar dichas demandas. En el primer caso
estaríamos en
un equipo donde se necesita redimensionar la plantilla.
Un equipo en regresión es un equipo desmoralizado, la productividad deja de ser el
sentido de su preocupación. Además los miembros más creativos y activos son mirados con recelo.
EQUIPOS EN PUGNA
Un equipo puede estar en pugna por diversos variados motivos, pero casi siempre porque hay
un desequilibrio entre:
- Lo que se da (es decir: Trabajo) o puede darse (por ejemplo: Creatividad), y lo que se
recibe (en general: Salario) o podemos repartirnos (por ejemplo: Prestigio).
- Los que están arriba y los se encuentran abajo, es decir, los que mandan y los que
obedecen logran entenderse.
- Los de un lado y los del otro (en un sentido de clanes) no se entienden.
EQUIPO ESTABLE
Al cabo de un tiempo más o menos largo casi todos los equipos llegan a estabilizar su situación. Algunos
funcionan solos:
Las tareas son claras, la demanda regular y el sistema de incentivos ajustado,
se asemejan a un reloj en perfecto estado de funcionamiento. Todos y cada
uno de los miembros del equipo sabe cual es su papel y cuando debe
trabajar más, además del beneficio que recibirá por el sobreesfuerzo.
La Motivación
Si como hemos visto la clave de un equipo es la motivación de todos sus miembros, ¿cómo
unir las voluntades de todos para así poder asegurarnos equipos eficientes?
Excepto cuando hablamos de equipos con condiciones de trabajo muy bien planificadas, casi todos pueden
estar en la categoría de estables o en pugna, dependiendo del responsable
del equipo o la presencia de conflictos entre miembros del equipo. Los conflictos
entre miembros aparecen porque hay "buenas
razones" para ello.
Lo primordial para un responsable o jefe de equipo es lograr que su gente
además de motivarse no se pelee. Su primer y más importante deber es
saber limar todo tipo de asperezas, que pueden aparecer a causa de la tensión organizativa a la que
se somete el equipo.
Los tres pasos iniciales para motivar son:
- Lograr relaciones positivas entre las personas.
- Cada persona debe ocupar un lugar en el equipo.
- Discriminar a los que no cumplen.
Las Etapas vitales de un equipo
Los equipos atraviesan diferentes etapas que condicionan en gran medida su
fuerza y rendimiento.
Hablaremos de la "situación de partida".
En el mejor de los casos:
- El equipo se constituye a partir de la libre voluntad de sus miembros,
normalmente es así porque sus componentes han escogido trabajar juntos
por afinidad interpersonal y la
capacidad técnica.
- Se inician los trabajos bajo la mirada de un organismo superior o jefe
dispuestos a sancionar positiva o negativamente.
- Se obtienen beneficios dependiendo de la calidad y cantidad de trabajo realizado.
En el peor de los casos:
- Nos encontramos con un equipo que efectúa una actividad monótona, rutinaria y anónima, donde el valor
añadido de las decisiones individuales llega a ser casi nulo.
- Los componentes del equipo van cambiando sin ningún criterio de idoneidad y sin que el
equipo o su responsable tengan poder para decidir esos cambios.
- No existen sanciones positivas o negativas, como tampoco un beneficio económico
relacionado con la productividad.
Cuando un equipo empieza a andar, estamos ante la "infancia del equipo". Los
equipos jóvenes (no porque sus miembros sean jóvenes de edad) deberán esforzarse para
pasar del estadio de GRUPO a ser un EQUIPO. Lograr este cometido es una tarea que requiere esfuerzo voluntarioso
y consciente, esfuerzo destinado a superar los siguientes retos:
a) Establecer lazos entre los miembros de cooperación, afecto y jerarquía.
b) Avanzar en la fijación de objetivos y metas.
c) Tomar decisiones, aceptarlas y después ponerlas en práctica de manera
consecuente.
d) Darse cuenta de los procesos que están llevando a cabo, analizarlos, decidir quiénes
serán los responsables de dichos procesos y delegarles la confianza de
todo el equipo para que puedan ejecutar dichos procesos.
Los seres humanos encontramos motivación para el esfuerzo a partir de tres fuentes:
ganancia material, pertenencia a grupo o crecimiento personal. La persona
responsable de diseñar la vida de
un equipo debe decidir cuál es la parte que
va a ser estimulada, para así lograr esfuerzo y cohesión, y transitar hacia un equipo
estable y maduro.
Un equipo ha llegado a su madurez cuando sus miembros dejan de experimentar la necesidad de
autoafirmarse. El lugar que tiene cada uno está claro. Cada cual tiene su papel y un sistema de
relaciones a su alrededor.
Los equipos maduros se distinguen de otros porque tienen una superposición entre los papeles
formales (las jerarquías) y una red de relaciones afectivas. Las relaciones afectivas
hacen que nos sintamos "entre amigos" o "entre
profesionales", nos aproxima a unos y nos
distancia de otros. La red emocional de los equipos maduros explica casi siempre las
llamadas "agendas ocultas", que son los intereses u
objetivos que no pueden ponerse encima de la mesa porque en el fondo son inconfesables.
Dichos intereses responden a rencillas, ambiciones, venganzas, prejuicios, conflictos históricos
o deseos contrarios a los objetivos explícitos del grupo. Pueden dirigirse contra el
jefe del grupo o contra otros compañeros o
grupos de compañeros.
Las agendas ocultas pueden dar lugar a:
- Luchas por el liderazgo de la organización.
- Envidias entre compañeros
- Resistencia a la tarea, o a cambiar algún procedimiento.
- Rumores para menoscabar la cohesión del equipo.
Cuando somos víctimas de las agendas ocultas debemos:
- IGNORARLAS si afectan a una pequeña parte del equipo, y en
todo caso cuando es previsible que vayan a tener una vida forzosamente breve.
- COMBATE SILENCIOSO, aislando al
componente del equipo protagonista de la agenda.
- RACIONALIZAR LA SITUACIÓN, apelando al sentido de madurez del equipo para
que nos deje
influir por emociones negativas de una parte de sus miembros, pero siempre con alusiones
impersonales a las agendas ocultas.
- CARTAS BOCA ARRIBA, que significa, poner sobre la mesa y públicamente
ese tipo de operaciones.
Esta estrategia se debe reservar para cuando sepamos con certeza que
disponemos de clara superioridad, y por contra tiene la desventaja
de herir el amor propio de quien va a perder.
Papeles dentro de un equipo
Veamos ahora los diferentes papeles que podemos encontrar dentro de un equipo:
- PAPEL CONDUCTOR
Le interesa la estrategia, el camino a llegar.
Fija metas.
Modera las reuniones, discusiones.
Evita las rencillas personales.
Se compromete.
Anima al grupo.
"Todos somos responsables".
- PAPEL ORIENTADO A LA TAREA
Técnico en procesos.
Espíritu práctico: va al grano.
"Lo importante son los resultados".
"Aunque te encuentres mal, ante todo eres profesional".
"Menos filosofía y más cosas concretas".
- PAPEL ORIENTADO A COHESIONAR
Anima las reuniones.
Proporciona "caricias" a la gente: "que bien se te ve", etc.
Armoniza grupos e intenta que todo el mundo participe.
Organiza eventos sociales.
Da noticias: "Fulanito espera un bebé".
Se solidariza con los débiles del grupo.
- PAPEL ORIENTADO A LAS AGENDAS OCULTAS
"Eso no puede funcionar".
"Otras personas lo harían mejor".
"Esta empresa es un desastre".
"Los jefes son los jefes y están para fastidiarnos".
Los equipos de alto rendimiento necesitan encontrar el equilibrio entre papeles de tarea y
papeles de cohesión. Por lo general resulta más difícil encontrar personas que sepan
unir a otras, que personas orientadas a tareas. Hay una gran cantidad de personas capaces de trabajar duro,
pero muy pocas con capacidad para hacer su entorno agradable.
En cuanto al rol del conductor del equipo, siempre se espera de él que sea el más esforzado y mejor
técnico.
Los equipos de alto rendimiento deben aprender a mantener un sabio equilibrio entre su rendimiento y
las tareas de cohesión interna. Nunca deben olvidar que su razón de ser es la tarea, pero
tampoco que su éxito está en el clima interior que se crea.
Un equipo de alto rendimiento sólo llegará a serlo cuando "cualquiera de sus miembros es
capaz de un gesto de generosidad hacia otro compañero sin esperar nada a
cambio". La unión de un equipo se basa en el aprecio y alguien del equipo
es el que debe empezar a
hacer gestos de generosidad y aprecio para que propague como "una mancha de
aceite"·.
Bibliografía consultada:
M. Couto, "Como hablar bien en público", Ed. Gestión 2000
Solomon M., "Que decir cuando...", Editorial Pirámide"
F. Borrell, "Comunicar bien para dirigir mejor", Ed. Gestión 2000
F. Borrell, "Como trabajar en equipo", Ed. Gestión 2000
Eiser, "Psicología Social. Actitudes, cognición y conducta social", Ed.
Pirámide
R. L. Genua, "Cuidado con lo que dice...", Ed. Gestión 2000
D. Robinson, "Cómo potenciar su imagen", Ed. Gestión 2000
Breakwell, "Como realizar entrevistas con éxito", Ed. Gestión 2000
Bion, "Experiencias en grupo", Ed. Paidos
Langdon, "Como ser el mejor lider", Ed. Gestión 2000 |
